こんにちは。
アカネサス代表の北條です。
事業承継をテーマにお届けしてきた本シリーズも、今回で最終回となります。
ここまで、
二代目と三代目の構造の違い
承継者に現れる構造的な反応
について整理してきました。
最終回となる今回は、
継いだ構造を「守る対象」ではなく
「使える資源」として捉え直す
という視点についてお話しします。
そして、自分が再設計者として立ち上がるために
最初に何をしたのかを振り返ります。
前回は、三代目以降の承継者に見られる
典型的な構造反応を整理しました。
たとえば、
丁寧で上品だが判断しない
業界の外を見ない
柔和だが、時折上下関係が強く出る
こうした振る舞いは、
性格の問題ではありません。
継がれた構造に適応した結果として現れる反応
でした。
では、その構造をどうやって
自分の判断で扱える構造
に変えていくのか。
今回は、そのプロセスについて書きます。
私は倒産した家業に戻りました。
しかし、それは
与えられた構造をなぞるためではありませんでした。
自分の判断で使い直せる構造がある
と考えたからです。
しかし結果的には、
それは幻想でした。
22億の民事再生
自己破産
コロナ禍での組織再編提案も通らない
机の配置すら変えられない。
構造は、
何一つ動きませんでした。
そのとき私は、
はっきりと理解しました。
これは「使われるだけの構造」だ。
だから、
この会社から出ることを選びました。
ただ、
それだけではありません。
私はすでに
アカネサスの構想に
構造的な可能性を見出していました。
たとえば、
団塊ジュニア世代による承継ラッシュ
食品工場の建て替え需要の増加
設備スペックの高度化
補助金制度の複雑化
これらを踏まえると、
機械・建築提案 × 補助金設計
を組み合わせた支援モデルには、
確実に市場がある。
そう見えていました。
無念と構想。
その両方が重なって、
私は会社を出ました。
継いだのではなく、
自分の構造を作る判断でした。
三代目以降の多くは、
比較的裕福な家庭で育ち
教育水準も高く
大企業や外資の経験を持つ
ケースも少なくありません。
つまり、
能力がないわけではない。
むしろ、
構造を再設計できる素材は揃っている。
それでも
日々は
与えられた構造をなぞるだけ
で過ぎていく。
その理由は、
判断の起点がどこかで止められている
からです。
だから私は言います。
自信があるなら、
会社を出てもいい
すべて壊してもいい
それを許さない構造に
従い続ける必要はありません。
では、
構造の再設計はどこから始まるのか。
私はまず、
「なぜ？」が答えられないもの
を並べました。
たとえば、
なぜこの商品なのか
なぜこの価格なのか
なぜこの会議体なのか
そして、
誰が決めたのか
をたどります。
親なのか。
先代なのか。
税理士なのか。
それとも、
なんとなく
なのか。
この
**「誰が決めたか曖昧な領域」**に
自分の判断を差し込みます。
それだけで、
構造は動き始めます。
再設計は
大きな改革から始まる必要はありません。
たとえば、
会議を一つやめる
赤字商品を棚から外す
社内連絡をメールからChatworkに変える
それだけでも、
構造は変えられる
という感覚が生まれます。
重要なのは、
「変えられる構造がある」と知ること
です。
その瞬間、
承継者の立場は変わります。
出るのも自由です。
残るのも自由です。
全部変えてもいいし、
一部だけ使ってもいい。
ただし、
その選択を他人のせいにしてはいけない。
承継構造は
確かに与えられたものです。
しかし、
それを再設計するかどうかは
自分の判断です。
三代目以降に多く見られるのは、
「なぜ継いだのか」が言語化されていない構造
です。
気づけば、
与えられた構造をなぞる日々の中で
判断の所在が消えていく。
私は、
それとは違う選択をしました。
継ぐかどうかを
自分の意思で選んだ。
その構造に
利用されるだけだ
と判断したから、
自分のフィールドを作りました。
継いだのではない。
使った。
そして、
使われるだけの構造では終わらせなかった。
── 北條竜太郎
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