こんにちは。
アカネサス代表の北條です。
本シリーズでは、
**食品メーカーの未来を変える「10倍目標設定術」**をテーマに、
どうすれば現実的に大きな成長を実現できるのか
を段階的に解説しています。
これまでの回では、
10倍のフレーム
未来からの逆算
について整理してきました。
今回はその中でも、最も見落とされがちなテーマ──
「誰とやるか」
についてお話しします。
現場で経営者の方々と話していると、
多くの社長が次のような問いに集中しています。
新商品は何にするか？
どの補助金を使うか？
どの市場に打って出るか？
もちろん、どれも重要です。
しかし、そればかりに意識が向くと、
好きでも得意でもない領域まで自分で抱え込み、疲弊する
という状態に陥ります。
そして結果として、
中途半端な施策が増え
組織は回らず
成長が止まる
という構造が生まれます。
同じ地域に、
売上規模がほぼ同じ食品メーカーが2社ありました。
A社の社長は、「何をするか」にフォーカス。
新商品開発
展示会出展
補助金申請
次々と取り組みましたが、
すべてが中途半端になり、現場は混乱
幹部は育たず、人材は疲弊し離職。
売上は維持しても、利益は薄く、組織は弱体化しました。
一方でB社の社長は、「誰とやるか」にフォーカス。
CFOを採用し、財務と銀行対応を任せる
輸出担当を採用し、市場開拓を加速
幹部に現場を任せ、自らは商品企画に集中
その結果──
数年後、売上・利益ともに数倍に成長
さらに、
組織の定着率が向上
採用が好循環に
という状態が生まれました。
TSRデータによると、
食品メーカーの従業員1人あたり売上高の中央値は
2,173万円／人
です。
この水準を大きく上回る企業には、共通点があります。
幹部クラスが配置されている
権限委譲が進んでいる
CFOなど専門人材がいる
一方で、
中央値を下回る企業は、
社長ワンマンで「誰とやるか」が決まっていない
ケースが多く見られます。
「誰とやるか」は
1人あたり売上にも、利益率にも直結する
ということを。
成長している企業の社長には、明確な共通点があります。
それは、
採用と組織改善に、徹底的に時間を使っていること
です。
具体的には、
採用面接に必ず自ら関わる
幹部と1on1で定期的に対話する
会議体や評価制度を見直し続ける
つまり、
「誰とやるか」を設計し続けている
のです。
採用を人事に丸投げ
組織改善は後回し
「何をするか」に没頭
この差が、
1人あたり売上
2,000万円台 vs 4,000万円台
という差になって現れます。
御社の社長は、
今週どれだけ「採用と組織」に時間を使いましたか？
もしゼロであれば、
10倍目標は、まだ設計されていない状態
かもしれません。
補助金を取り、
新商品を出し、
市場に挑戦しても──
「誰とやるか」が決まらなければ、未来は積み上がらない
のです。
好き・得意に集中するためには、
不得意を補う「誰か」を選ぶこと
が不可欠です。
経営者の仕事は、
すべてを抱え込むことではなく
一緒に未来をつくる人を選び
任せること
です。
「何をやるか」に没頭する社長
「誰とやるか」に投資する社長
この違いが、
10倍以上の差
を生みます。
次回は、
「経営者は投資家である」
というテーマです。
資源配分の考え方
抽象と具体の往復
投資家の視点を取り入れることで、
10倍目標はさらに現実的になります。
採用や組織改善は、
どうしても後回しにされがちな領域です。
しかし、
本当に儲かっている社長は、例外なくここに時間を使っています。
TSRデータが示す
「1人あたり売上2,173万円」という中央値を超えられるかどうかは、
「誰とやるか」で決まる
と言っても過言ではありません。
10倍目標は、
人を選び、任せる勇気
から始まります。
── 北條竜太郎
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